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怎样优化三对经营指标以提升企业的利润率?

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1.要使第一对经营指标:产值、利润中的利润持续上升,保持“大个子”。  根据利润公式:利润=产值一成本一期间费用 (公式A)   相同产值下利润要高,则成本和期间费用就应低。成本由三方面构成:材料成本、人工成本、制造成本。而期间费用也由三个方面构成:管理费用(约有31项)、营销费用(约有16项)、财务费用(约有4项)。   
企业存在的主要理由是要有利润。在产值一定的情况下讨论成本,实际是在讨论利润。
   产值成本率指成本在产值中所占的比率。而其中的成本又分成三大成本:  人工成本,材料成本,制造成本(水、电、汽、煤、低值易耗品等)。把这三大成本分别除以产值,得出人工成本占产值比率,材料成本占产值比率,制造成本占产值比率。 在每月经营管理分析会中,得知三大成本占产值比率已控制在一定程度,就能稳获一定的利润,并且随着每月三大成本占产值比率受控后的降低,利润将逐月提升(公式A)。  
  另外避免了自杀式经营:成本曲线斜率的增加大于产值曲线斜率的增加。再之成本是反映当期的指标,不同于期间费用是反映前期的指标,对于管控企业更有参照意义(如同正在运行汽车上的仪表盘其指标可以指导您即时的驾车操作)。-般来说(大部份行业)产值成本率,若是“8”字头,既它是80%以上,利润顶多3至5个点,惨淡经营,搞个质量赔款或走个飞机货,利润就砸蛋了;而是“6”字头,既它是60%左右,利润至少达20至25个点,比较爽;要知在2008年形势还沒有现在这样严峻时,  有87.4%的中小企业利润率都在5个点以下。   材料成本占产值比率是总成本中的大头,而制造成本占产值比率一般控制在3至6个点为正常。格义咨询辅导的几家企业产值成本率分别从“8”字头降到“7”字头、“7”字头降到了“6”字头,收获了丰厚的利润。主要抓手是:全面预算管理、科学绩效考核、阿米巴经营。
    期间费用,它由三方面费用构成:管理费用、营销费用、财务费用。管理费用须用年度预算中各部门的管控指标框住它。而营销费用中业务员的业务提成应和差旅招待费捆绑在一起,如业务提成是1.4%,则业务提成加差旅招待费上限为3.5%,即差旅招待费超过2.1%了,那就拿你1.4%的业务提成来补差额。而财务费用中的大头是银行利息,使资产负债率控制在合理的范围。严控贷款额度特别是高利贷。

2.第二对经营指标:已收帐款和现金结余,若一个月比一个月高。是“大个子”,说明营销部门每月都能达成其收款计划,企业的现金流充裕。销售达成的标准不单是把货送出,而应是把款收回。给付供应商必要的应付款后,还有相当数量的资金可作流转之用。   另外,企业的利润按三三制即1/3投资、1/3储蓄、1/3分红,避免了盲目扩张。企业的收、付、投、融有序合理。稳健经营。

3.第三对经营指标:应收帐款和库存商品
  首先要弄清每位销售员的应收帐款。 要对每位销售员建一份他每月须确认认可的【应收款清单】。其中列明了他所有客户的收款信息,每一客户不少于下列九项: 单位名称,合同金额,已开票,已发货,已收款,已发货-已收款,应收款项目,【应收款(应收金额,应收日期);质保金(质保金金额,应收时间)】。经办人,财务意见等。每月发一份最新的【应收款清单】给每位销售员予以确认,写明对此清单内容两个工作日内无异议即默认以上结果。 其次,应收帐款率是个相对数它比较能说明问题。    应收帐款率=应收帐款÷已发货若贵公司有8个销售员, 用此式可以分别算出每个销售员的应收帐款率,再把这8销售员的应收帐款率加总除以8得出平均应收帐款率,即公司的应收帐款率,假如是24%。这时你可发现至少有4人的应收帐款率是在10%以下的,而有2人是超过40%的。这2人往往是销售量的尖子人物。因大部份企业是以销售额排名的,尖子人物是有空销售无暇收钱,   这2人正是问题的所在。此时你应知道怎么做了: 把24%的应收帐款率设定为公司的标准应收帐款率,低于此收款率的销售员继续给他货去销售,高于此收款率的销售员其主要工作是收款,帮助他对其客户的帐龄做个饼图,分析一下并拿出收款行动计划。
实例:某500强企业工业集团的总经理。上任伊始,应收帐款(3千万)和库存商品(5千万)就达8千万。期未现金结余只有121万元,严重影响了企业的正常运营。    为了减少应收帐款, 按上法先算出每位销售员的应收帐款率,然后加总取平均得出平均应收帐款率为24.5%,定出公司应收帐款的目标值为17%即减少7个点,  代入等式: 24.5/17=3000/x   应收帐款x=2000万元。低于24.5%的人可继续接单,而高于24.5%的人拿出行动计划重点收钱,这是用相对绩效法选拔优胜者的翻版。    
结果:24.53(三月)、23.87(四月)、23.84(五月)、21.84(六月)、 经过3个月到6月份已降了三个点为21.84%。设6月份的应收款为x,代入等式:x /21.84=3000 /24.53  得出6月份的应收款x=2671 万元。  应收款减少了329万元。  
库存商品一般指成品,每月应把库存商品按产品、按客户、按销售方式、按库龄(3个月、6个月、1年,2年)做个彩色饼图,并分析,以提出减少库存商品的行动计划。

4.实际和预算对比表把上月实际的产值、利润等经营指标与公司财务预算的产值、利润等经营指标进行逐项对比,以验证预算的前瞻能力和经营的达成能力。
实例: 预算对比情况表 本月含税入库产值预算差异(单位:万元) 本月预算:550万,本月实际:563万,实际-预算:+13万。达成率为102.36%。      
上述几个实例的数据可作为企业绩效考核的关键性指标即KPI值。

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